文｜百思特咨詢戰(zhàn)略BG 

一、殘酷的國內現(xiàn)實

放眼望去，在中國，無論是鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁等傳統(tǒng)資源型行業(yè)，還是家電等大眾消費品行業(yè)以及汽車等消費升級行業(yè)，抑或銀行、證券、保險等金融行業(yè)，直至代表新經濟的互聯(lián)網行業(yè)，企業(yè)為了爭取市場份額和行業(yè)地位，幾乎都一致地認為規(guī)模為王、規(guī)模經濟是打敗對手的唯一武器，采取的手段無一不是殺得天昏地暗、日月無光，大有不把對手踩在腳下就決不罷休的感覺。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是“跟隨”或“強勢競爭”，實行“差異化戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“藍海戰(zhàn)略”的很少。

競爭的結果一般是：整個行業(yè)處于微利甚至虧損的局面，行業(yè)生態(tài)環(huán)境遭受嚴重破壞，一旦宏觀政策有所收緊的話，則是一片愁云慘談的景象，經常需要政府、行業(yè)協(xié)會進行行政干預和窗口指導。實際上，近年來中央政府推行的“去產能、去杠杠、去庫存、降成本、補短板”（三去一降一補）政策，就是針對這種狀況而實施的無奈之舉。

根據(jù)上述情況，結合《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的面世時間，可以肯定地說：中國企業(yè)的管理理念和管理實踐，離發(fā)達的美國企業(yè)至少差距40年以上。

二、盈利才是硬道理

實現(xiàn)利潤是企業(yè)設立、存在和發(fā)展的根本，企業(yè)不為賺錢，難道是賠本賺吆喝？

當今工商領域中的首要問題就是盈利。在你所處的行業(yè)中，市場要聚焦的關鍵問題是：哪里能讓你賺錢？當今的利潤區(qū)何在？明天的利潤區(qū)將轉移何處？

利潤區(qū)是你的“經濟領域”，你在此處能夠賺錢。每家公司的目標都是：進入利潤區(qū)，并在那里經營。

我們過去曾被告之如何進入利潤區(qū)。比如：“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來”；“保持高增長率，利潤也將增加。”作為一名管理者，我們頭腦中似乎普遍形成了這樣一種意識：想方設法提升市場份額和追求快速增長，然后企業(yè)就自然而然地走上了成功之路。

這種觀念在供不應求的時候和蓬勃增長的市場是沒有問題的，只要上規(guī)模、求增長，盈利就是水到渠成，因此，對市場份額的迷戀甚至貪求，也就無可厚非。然而，這些從前的捷徑已經成為迷途，上面布滿陷阱、誤導和死胡同。許多選擇了市場份額和數(shù)量增長之路的大公司，結果沒有獲得預期的利潤。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》指出，無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。在自然界的黑洞，光線被吸入不再復出。在經濟黑洞，資金投入之后，不會產生利潤。與人們的愿望相反，對市場份額的熱切追求可能正是經濟中無利潤區(qū)的最大根源。“不僅我們的管理層關心市場份額，競爭對手的管理層也關心市場份額。大眾、傳媒也不斷跟蹤報道我們市場份額的變動。正如我們關心 NBA 球員的積分變動一樣。”

對市場份額的熱切追求常常是以犧牲企業(yè)設計的創(chuàng)新為代價的。然而，在無利潤區(qū)充當市場份額的壟斷者或者企業(yè)設計錯誤的市場份額領先者，往往預示著災禍，而不是幸事。

中國經過40年的開放，已全面告別短缺經濟時代。根據(jù)2017年第四次修訂的《國民經濟行業(yè)分類》（GB/T4754-2017），新的行業(yè)分類共有20個門類、97個大類、473個中類、1380個小類，其中工業(yè)門類幾乎都處于經濟過剩狀態(tài)。值得指出的是，代表新經濟的互聯(lián)網（含移動互聯(lián)網）也結束了野蠻生長的高速發(fā)展階段，迎來治理、整頓和整合。

在“供過于求”時代來臨和消費升級的趨勢下，盲目的追求市場份額已不合時宜，別致的戰(zhàn)略規(guī)劃與設計、精準式市場定位、靶向式營銷策略等更為精細的經營管理模式與實踐，變得日益迫切、日趨重要。摒棄“份額控”共同培育和維護良好的行業(yè)生態(tài)，挺進利潤區(qū)打開自身的盈利空間，已成為衡量企業(yè)是否優(yōu)秀、能否走遠的不二選擇。

三、挺進利潤區(qū)有章可循

發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，需要進行企業(yè)設計。錯誤的企業(yè)設計之下的增長將更快地侵蝕公司價值。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》寫道：為了確保長期的可行性，一家公司的企業(yè)設計必須在客戶需求和偏好變化之時進行調整，在價值從當前的企業(yè)設計轉移出去時進行創(chuàng)新。正像產品可以在技術上過時一樣，企業(yè)設計也會在經濟上過時。隨著時間的流逝，由于企業(yè)經營的競爭性，大多數(shù)企業(yè)設計可能不再帶來利潤。這種企業(yè)設計中的利潤區(qū)已經轉移。如果公司希望為股東創(chuàng)造價值，希望繼續(xù)留在利潤區(qū)里經營，就必須每 5 年、或在更短的時間內對企業(yè)設計進行創(chuàng)新。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》給出了企業(yè)設計創(chuàng)新的思路。企業(yè)設計包括四個方面的戰(zhàn)略要素：客戶群的選擇；價值的獲取；戰(zhàn)略控制；業(yè)務范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。企業(yè)設計必須追尋利潤區(qū)。同時，必須檢驗上述要素之間的協(xié)調性，確保企業(yè)設計是協(xié)調的和相互促進的。

偉大的企業(yè)設計是對客戶與利潤的完美認識（非直覺的東西），和戰(zhàn)略想象力的結合。創(chuàng)新者們獨特的技能就是戰(zhàn)略想象力：不斷推翻已有的假設，發(fā)掘新的可能，做出更有靈感的選擇。

書中提醒：當客戶變化時，利潤區(qū)也在變動。你必須更新你的企業(yè)設計，保持與這種變動同步。大多數(shù)創(chuàng)新者已經為他們的企業(yè)模式每 5 年至 7 年設計了新的結構。然而，過去的成功并不確保下一個設計也將成功。從客戶選擇和經濟學的角度，你的每一個設計都必須是正確的。每一次創(chuàng)新都要傾注極大的精力和艱苦的思考。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認為：以客戶為中心的思維要求通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調查人員的眼光。以客戶為中心需要花時間與客戶交談，而不是閱讀市場調查報告。與客戶交談可以使他們從客戶的角度看問題，直接了解客戶的需求——而這樣的信息在大型和繁瑣的市場調查報告中可能被淹沒掉。成功的企業(yè)家不依賴常規(guī)的市場研究。相反，他們對客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的、充滿著活力，伴隨著不當?shù)拇胧┖驼`導、錯誤、洞察力和不時的頓悟。成功的企業(yè)家根據(jù)自己的見解行事，按照他們所了解的事實來設計自己的企業(yè)。通過與客戶的直接接觸，這些企業(yè)家能夠找到解決客戶問題的方案。這些方案提示了客戶的熱衷之物、他們的預算、和他們對你的“忠誠”程度。

書中強調：以客戶為中心，就應以客戶為起點，改變價值鏈的方向。以客戶為中心的思維起點是客戶，然后轉向資產與核心能力。以客戶為中心的思維關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案，這些方案可以最好地滿足客戶的需求和關心的問題。以客戶為中心的思維將價值完全顛倒過來?？蛻舫蔀榈谝粋€環(huán)節(jié)，后面的各個環(huán)節(jié)均以客戶需求來驅使。

傳統(tǒng)價值鏈：從資產與核心能力開始。

產品/服務→投入，原材料→產品/服務→銷售渠道 →客戶

現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始。

客戶偏好→銷售渠道→產品/服務→投入，原材料 →資產/核心

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》總結了22種盈利模式，并詳細地介紹了11家擁有持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績能力的企業(yè)及其領導者的利潤策略和企業(yè)設計經驗，以幫助我們能夠經濟周期和技術周期，避免無利潤區(qū)這個黑洞，使企業(yè)始終處在利潤區(qū)之內。其中包括了客戶發(fā)掘模型（客戶解決方案模型）、產品金字塔模型、多種成分系統(tǒng)模型、配電盤模型、速度模型、賣座“大片”模型、創(chuàng)業(yè)家模型、專業(yè)化利潤模型、行業(yè)標準模型等。書中還提供了相關的利潤手冊，方便企業(yè)識別客戶偏好，降低失誤風險，進而找到利潤區(qū)。

企業(yè)管理者和咨詢服務人員在進行企業(yè)規(guī)劃與設計時，建議將《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》與日本著名的企業(yè)管理專家三谷宏治撰寫的《經營戰(zhàn)略全史》、《商業(yè)模式全史》結合起來研究分析，從而探求出適合所在行業(yè)和公司特點的新盈利模式。

四、華為的成長就是不斷挺進利潤區(qū)

華為成立于1987年，當時注冊資本只有二萬元。在崇高愿景和追求的引領下，歷經了全國化、國際化和全球化三個階段，實現(xiàn)了從行業(yè)跟隨者到競爭者到領先者的蛻變，促使公司從一家小型通信設備代理商發(fā)展到全球領先的電信解決方案供應商，并取得世界通信設備行業(yè)第一的寶座以及手機行業(yè)前三甲的地位。華為的銷售收入1992年突破1億，2013年2390億元，2016年5200億元，2017年突破6000億元，2018年預計達到7500億元（1085億美元），凈利潤也持續(xù)呈現(xiàn)出高速增長的趨勢。近幾年華為的收入和凈利潤，年年超過了中國互聯(lián)網傳統(tǒng)四巨頭BATJ和創(chuàng)新三巨頭TMD之總和。目前，華為在不少產品上已經進入“無人區(qū)”，成為廣大中外企業(yè)的標桿和令對手望而生畏的對象。

華為最初的選擇是CT（通訊技術），后來隨著信息技術的發(fā)展，變成了ICT。華為的壯大首先得益于中國經濟的蓬勃崛起和信息通訊技術的不斷突破：上世紀90年代中國百業(yè)待興，通訊行業(yè)迎來井噴式發(fā)展；90年代中后期互聯(lián)網興起；21世紀00年代后期移動互聯(lián)網誕生；10年代全球大數(shù)據(jù)和智能化時代來臨。時勢造英雄，華為的四大業(yè)務——運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務、云服務業(yè)務，無一不深深地打上了時代的烙印。

“以客戶為中心”的服務宗旨是寫進《華為基本法》的。對照《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的思想，我們認為華為的發(fā)展戰(zhàn)略、經營理念、管理實踐十分契合，華為的發(fā)展路徑就是不斷地挺進利潤區(qū)。

早期的華為是野蠻生長，在中外巨頭的夾擊中，依靠少數(shù)關鍵產品的低價和人性化的銷售策略，殺出一條血路，先在廣闊而崛起的中國市場謀得一席之地；后來依靠技術創(chuàng)新和產品質量等策略，奠定中國市場的領先地位；再后憑借產品優(yōu)越的效能價格比、吃苦冒險耐受精神、避開對手鋒芒、從邊緣市場入手等策略，在國際市場不斷略地攻城，完成國際化布局；現(xiàn)在華為實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人、財、物、研發(fā)、市場、信息、管理等均全球化。

可以說，2G時代的華為曾是一個“份額控”，從不斷增長的市場份額中謀求利潤；3G時代的華為通過“以客戶為中心”和“以技術為中心”兩者擰麻花，實施產品與服務雙輪驅動，走向國際，在更廣闊的藍海中遨游；4G時代的華為作為主流弄潮兒，在全球化市場中競逐風流，完成華麗轉身；5G時代的華為依靠強大的知識產權和行業(yè)標準制定者地位，奠定乾坤，領跑未來。

企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道。華為的最低綱領是，使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能生存下來。華為追求長期有效增長，其內涵分三個層面：首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產化。其次是不斷增強公司的核心競爭力。再就是構建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

任正非說：“全球商業(yè)競爭已經逐漸從企業(yè)之間演變到產業(yè)鏈之間，華為認為從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，是生存之本。企業(yè)管理關鍵是要面向市場做要素整合，只有強化與產業(yè)優(yōu)質資源的戰(zhàn)略合作，才能提高自身競爭力，在未來的競爭中獲勝?！爆F(xiàn)在，華為把對手叫做友商，主張共同發(fā)展，共同創(chuàng)造良好的生存空間，決不做市場規(guī)則的破壞者，華為還通過合資、合作、聯(lián)盟等方式和不少以往的對手變成了利益共同體。

摒棄“份額控”，挺進利潤區(qū)，首先是決策者和管理者的意識，關鍵是前瞻而周密的規(guī)劃設計，最后是強而有力的執(zhí)行。中國企業(yè)任重道遠！